精益與六西格瑪管理的爭論，并不是一個新的話題。自從20世紀80年代，制造型企業引進精益，運用豐田模式管理生產系統，減少浪費以后，許多企業放棄了質量改進方法轉而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡單，實施更快，無需太多培訓，就能使很多員工參與到其中。

　　現實情況也確實如此，大多數企業所實施的精益生產項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實，具有這些優點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪，認為要取決于企業所面臨問題的類型。

　　今天博革老師就精益六西格瑪推行誤區來聊一聊：

　　1、首批項目取得可見成效時間太長

　　由于缺乏經驗及指導，相當部分的公司在首期就選擇實施期過長的項目。一般來說對于一項新的管理方法論，企業10%的人對變革持支持態度，10%的人持反對態度，80%的人持觀望態度。如果在80%的人們在需要證明精益六西格瑪的潛力的時間內，沒有看到他們期望變化時，大多數人失去信心是很正常的。

　　2、沒有將精益六西格瑪與戰略鏈接

　　很多企業是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強調的是項目的數量，黑帶綠帶的數量，培訓的場數等等，有時局部的改善反而加重了整個系統的運作負荷。當企業推行一段時間后，發現各項目組都匯報自己的局部取得了相當大的改善效果，但公司整體財務成效并看不到很大的變化。

　　3、執行力度不夠

　　公司只有少數人熱衷于精益六西格瑪， 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以，在執行和實施時，看到問題的比較多，找借口推托責任多，但找方法實現突破的少。

　　4、策劃不充分，實踐中探索，貽誤戰機

　　推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認識，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時，就開始強行推進。其效果可想而知，人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時怎么會想辦法克服，而不是找借口逃避。

　　5、精益六西格瑪團隊得到的授權不夠

　　公司從部門運作轉化為流程運作，在組織結構還沒有全面調整前，精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權，就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運作中轉移到整體流程的運作上，產生敷衍項目的現象，導致改革失敗。

　　6、注重項目結果，卻忽視流程能力的提高

　　項目集中了公司資源，在一定時期內取得效果，很容易讓推行者滿足。但公司的競爭力不取決于一個個項目，而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以，項目的成效能否固化到相應的運作流程上，是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰。

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