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    不難發現，很多中小型企業也開始設立精益生產職位，但我調查了很多同行業的IE人員，大家卻都一致反饋做的并不是很盡人意，一套成熟的豐田生產方式照搬卻依然行不通，究竟是什么緣由呢？

    全球范圍里，大野耐一被認為是開創豐田生產方式的第一人。他在自己的《豐田生產方式》一書中，用“豐田生產方式的兩大支柱之一”作為對準時化生產（JIT）的概括（另一個支柱為自動化）。

    準時化是最終目標，分解成多個小目標如標準作業、均衡生產、快速換模、價值流程圖、Layout等，這些小目標看起來似乎并不難，制定標準工時工藝不難，分析流程圖找瓶頸也不難，難的是如何持續下去，就像你覺得每天早上堅持跑步一樣；我認為問題的關鍵就在這，我們都容易忽視準時化生產的核心基礎能力——全員參與和一套科學的目視化KPI管理。

    ISO國際標準化組織在對ISO9000質量管理體系改版時，提出了八項管理原則，全員參與名列其中；要做到全員參與，必須正確對待所有的員工。從組織領導的思想認識到組織的規章制度，都不能將員工當作“機器”或“奴隸”，而應當把員工視為組織最寶貴的財富，最重要的資源，在管理思想上來一場革命；如果沒有生產經營觀念的徹底轉變和管理意識的徹底更新，即使有f制度，有f形式，全員參與也是不可能實現的。這其實就奠定了精益生產本就是個文化建設的漫長過程。

    如果說全員參與是一場思想上的變革，那KPI的制定就是一場制度上的換新。KPI（關鍵 績效指標） 通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。但很多公司的KPI都是由領導感性認知來制定的，這難免會因人的情感等因素而產生較大的偏差?？茖W穩定的KPI很重要，其貫穿著生產全過程，是公司的一項縱向體系。

    1、關鍵績效指標有一個重要的SMART原則

    無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

    2、關鍵績效指標一般遵循下面的過程

    1）建立評價指標體系

    可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 （KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。可以用魚刺圖來針對公司情況具體分析。

    2）設定評價標準

    一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

    3）審核關鍵績效指標

    對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

    過程2和3可借助PDCA來逐漸完善和落實。

    PDCA的大小循環

    調查過很多傳統工業企業，以上兩點是精益生產在其實施過程中容易忽視同時也很棘手的兩點，能做到這兩點，那么我們離JIT也不遠了，但基于我們的人口基數、人們教育程度和文化差異，我們的傳統工業是否會走出一條自己的特色JIT呢？一起期待吧！