1. 高層要以身作則

      身為領導者，督促自己力行改善，也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。

    高層進行的改善與現場作業(yè)人員的改善主題是不一樣的。作業(yè)人員改善以程序操作為主，高層以組織.制度.管理體制為主。

      雙方改善對象內容不同，以身作則，督促屬下“改善，再改善”，高層人員為人表率，下屬就會增強改善意識，貫徹改善意圖。

2. 高層給部下分派任務，規(guī)定目標

  大部人覺得高層工作是給下屬分派任務，規(guī)定目標。要求屬下改善工作，制訂改善計劃，制訂改善目標。自己只有統計數字，這樣是不對的。

  下屬準備做什么改善，有哪些改善，改善有哪些問題，改善的結果怎么樣，領導都要關心，這是非常重要的。比如，質量成果發(fā)表，高層漠不關心，下屬沒有激情，沒有精神，后續(xù)工作也沒有興趣。領導聽部下的每一個改善報個，不下積極性，改善熱情會被激發(fā)起來。

3. 重視任何改善活動

在現場，會看到不起眼不合理現場和工作方法，一些事故往往出現被人忽視的環(huán)節(jié)上。要重視較大的改善活動，也一樣不要輕視任何“小改善”。改善從小做起，從身邊開始。

     改善來源于“這樣做妥當嗎”，來源于小小的巧思，更來源于對日常工作的關心度，“處處留心皆學問”、“一屋不掃何以掃院子”、“勿以善小而不為”等是我們應該秉承的觀點。最開始的時候不要期望達到100%，一次就成功的機會只有1%，我們要不斷地改進。

4. 要容忍失敗

      領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構想。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。一般來說，出現了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。因此，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗的環(huán)境，對于“改善”來說是極為重要的。

5. 越忙，越是改善的好機會

     經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產生出更多的改善方案，并且也不會產生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設想和改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。